企业有了战略，定了目标，还要上下同欲。大的工程局，动辄几万人，中小型民营企业，千人以上规模大有存在。如果步调不一致，想一想会造成多大的浪费与内耗。
回顾一下我们现在的绩效管理工作是不是这个样子的：
定不定指标的，跟我没关系，你还能说不同意！
又是考核，员工听着头都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已经反复几轮了效果都不理想，“建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好”，人力资源和员工都疲了
考核=扣工资，上上下下都抵触
眉毛胡子一把抓，越考越复杂，越考投入的人力物力财力越大，产出却没有起色
年底打打分，好向上级、向老板交差
考核结果要到发工资的时候才知道，从来没有过绩效面谈
考核结果下来我们的员工都很优秀，我们分不出2.7.1来怎么办？
考核不是不兑现，看看指标下面完成都很好，一汇总公司是亏损的，怎么兑现？不兑现现在还说公司不讲信用
我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的
绩效管理，关键是把奖金分清楚，奖金分好了就没有问题了，其他都是次要的···
考核就是KPI、动辄就是MBO，无尽繁琐的各类数据，说不清的标准，计划无限的细化……
尴尬现状导致各级人员绩效工作陷入无限“痛苦”当中。那么，绩效管理有哪些方法？
总体来说，无论学术界还是企业界，绩效管理的方法主要有：
主观考核方法：排序法、成对比较法、硬性分配法；
客观考核方法：行为对照法、等级鉴定法、关键事件法
综合考核方法：目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法
每个方法都有它的优点，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法。绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，选择合适的考核方法。从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛。结合行业里的成功经验，建筑企业人力资源主管在制定自身考核管理方案中，不要纠结于哪种方法，重要的是要融汇贯通。
那么如何构建建筑企业绩效管理体系？
我认为一定要遵循工程建筑企业“组织-绩效-薪酬一体化设计”的核心思路。战略和组织设计是绩效体系设计的前提（在此不再赘述）。绩效体系就是在组织架构合理设计的基础上，以战略目标为导向，梯次展开。
1目标分解
标杆企业通常的做法是将组织绩效与岗位绩效合理划分并有机统一。从两个维度按照年度、季度或月度的周期依次进行绩效体系设计。
组织绩效通常包括机关总部、子分公司，以及项目部、各相关部门等，即以特定团队形式存在的机构；岗位绩效，包括机关、及子分公司、项目部所有员工。
以时间维度来说，从公司的战略出发，时间上由远及近，先确定年度目标，进而设定季度/月度目标。
通过绩效管理实现目标的层层分解、压力的层层传递。这里需要注意的是，绩效管理指标体系分解不是人力资源部来定指标，而是由分管领导与下属部门一起确定。很多企业一股脑扔给人力资源部，结果指标搞得五花八门不切实际。以某集团案例结合战略地图看：
该集团意图打造中国一流的多元化工程建设企业为愿景目标，为此，在财务层面，要求获得更多的利润，我们可以分别从利润、收入、周转、费用角度去解释。在客户层面，要扩大业务领域、提高满意度、提升品牌形象；为此在内部运营层面，包括要推动业务结构调整、加强市场管理等。针对每一部分进行关键主题解释，我们可以详细设置出每个环节应完成的各项具体目标。公司层面指标确定后，进一步明确各项指标的主要负责部门。需要注意的是，企业里大量的指标并非一个部门能够完成的，这就需要依据各部门与指标之间的相关性，进行合理分配。比如，工程结算率，如果仅仅考核成本管理部门，那么我相信在这个企业里边，肯定做不好结算。但反过来，我们根据结算工作与不同部门间的相关性，比如合理的将其分配到成本、工程、质量、项目、以部之间，通过考核权重的不同引导这些关键部门
