我们于年3月至4月期间，对物业服务行业经营和发展状况进行调查和对比。我们主要查阅了专业机构发布的行业研究报告，以及各上市物业公司的招股说明书和年度财务报告。同时，与XX物业一起对部分先进物业企业进行走访调研。现将调查情况报告如下：
一、物业管理服务行业现状
（一）管理规模。
年，物业服务企业综合实力强企业（下称“强”）营业收入[1]达到3,.48亿元，同比增长20.33%，占行业总营收的32.41%。其中，基础物业服务收入.53亿元，占比78.08%；增值服务收入.94亿元，占比21.92%。强企业管理项目82,个，管理面积.76亿平方米，比上年同期增长12.53%。其中，住宅物业管理面积占比59.97%。
年，深圳市物业服务企业营业收入[2]达到.19亿元，在管物业项目数量20,个，在管物业项目的总建筑面积27.09亿平方米，同比增长1.54%。其中，本市物业项目的数量7,个，建筑面积6.12亿平方米。
（二）行业发展趋势。
1、物业管理行业处于规模为导向，面积为王的发展阶段，呈现强者愈强、弱者愈弱的现象。小型物业公司面临愈来愈严峻的市场考验，需要在管理模式上多学习、多借鉴，推陈出新，才能在市场中求生存、谋发展。
（1）中国物业服务百强企业（下称“百强”）在-年间的市场占有率[3]分别为29.44%、32.42%、38.85%和43.61%，呈现逐年提升的趋势，反映出市场集中度在持续提升。百强企业规模扩张的主要方式有：
第一，收并购是最直接、有效的扩张方式。近年来，物业行业由于的轻资产、低风险及增值服务模式的逐渐深入，逐步赢得了资本市场的青睐。年至年总有只有6家物业服务企业上市，-年上市物业服务企业数量分别达到了6家、12家、17家。从年新上市物业服务企业募集资金用途来看，拟用于收并购及战略投资的资金比例占融资净额的60%-70%，这直接导致了年成了物业企业的“并购大年”，年内发生70余起并购事件。
第二，依托关联公司开发、合作、布局优势，稳健扩张规模。年，百强企业中有开发背景的企业数量占比近八成，这些企业的管理面积中约六成来自关联的房地产开发公司。百强企业承接或积极争取关联公司独立开发项目、合作开发项目的物业管理权。
第三，市场化拓扩充第三方物业项目。百强企业凭借高品质服务和专业化团队，积极参与市场竞标，提升第三方全委项目中标率。如，年，绿城服务市场外拓项目中标率高达71%;永升生活服务近年来市场化项目中标率也保持在40%左右。
第四，抓住非住宅物业领域新机遇，大力拓宽服务边界。随着后勤服务社会化改革进一步深化,以及在政府鼓励社会资本参与公共服务领域等政策引导下，百强企业积极承接政府机关、国有企业、事业单位等相关物业管理服务，顺势切入体育场馆、交通枢纽等公共服务领域，开辟外拓新渠道，进一步加速规模扩张。
（2）疫情后CRIC(中国房产信息集团)的一项调查显示，由于健康、安全和维护要求提高，约三分之一的住宅小区考虑更换物业管理公司。而领先物业管理品牌有望获得更多现有项目的青睐。72%的业主表示品牌声誉是物业管理公司选聘决策的决定性因素。花旗集团调查也显示，三分之二家庭愿意支付更高的管理费，而一线城市愿意接受更高管理费的家庭占比高达71%。小型物业公司面临严峻的市场考验。（本段资料来源于第一太平戴维斯《中国物业管理》.4.2）
2、增值服务是物业行业未来发展的重心。
增值服务主要包括面向社区生活服务的业主增值服务和与房地产产业链相关的非业主增值服务。业主增值服务包括空间运营、房屋经纪、电商服务、家政服务、家居服务、汽车服务、社区金融及养老服务等。非业主增值服务包括案场服务、工程服务及顾问咨询服务等。
由于住户需求的不断演变以及成本上涨带来的经营压力，同时得益于互联网信息技术的成熟，物业企业利用与大量消费群体关系密切的独特优势，逐渐拓展增值服务并取得了一定的成效，未来发展空间广阔。
年，强企业增值服务收入达.94亿元，比上年同期增长30.03%，占总营业收入的21.92%，较上年增长1.64个百分点，增值服务收入持续增加。
由于业主增值服务并没有形成固定和成熟的商业模式，行业仍处于布局摸索阶段，部分头部企业目前更重视规模的扩张。增值服务估计会在规模发展结束后迎来高速增长。
3、重视数字化智能化建设，为企业实现营业收入的提升开辟新途径，并实现企业降本增效的目的。
年，有30余家百强企业智能化建设费用超千万元，大部分企业智能化建设费用投入在-万元之间。从年新上市物业服务企业募集资金用途看，上市物业服务企业重视智能化系统和社区平台建设，拟将约10%-20%的资金用于建设社区生态，是募集资金的第二大用途（第一大用途是收并购及战略投资）。数字化智能化的运用主要体现在以下方面：
（1）物业服务企业借助O2O概念，搭建智慧社区平台及移动互联网平台（主要是APP的应用）。一方面为业主提供基础物业服务，如缴纳物业管理费、物业保修及投诉等，快速、便捷地与业主建立紧密联系，形成天然的流量入口，另一方面，通过自营、供应商合作、战略投资等多种方式拓展增值服务种类，不断拓展服务范围，优化资源利用，针对刚需和高频需求提供服务。
（2）运用数字化、智能化技术，改变管理模式，降低人工成本，提升工作效率和服务品质。基于物业管理工作中很多属于重复性较高的劳动密集型工作，技术解决方案的应用可以实现流程自动化和精简化，在提高透明度、明确责任划分的同时，还可以降低人工成本，提升工作效率和服务品质。在监控能力及运营效率提升的前提下，还可以跟踪评估项目运营的可持续性，进行针对性提升。
二、经营绩效分析及建议
（一）毛利率情况。
年，强企业平均毛利率为15.02%，百强企业平均毛利率为24.02%。部分上市公司毛利率为：中海物业19.95%，碧桂园31.65%，雅生活36.72%，佳兆业美好29.99%，保利物业20.29%，绿城服务18%。
年，XX物业毛利率为6.80%，比强企业毛利率低8.22个百分点，也明显低于上市公司毛利率。（XX物业的毛利率6.8%，是按照年的考核汇总表数据，收入调增XS、LA的空置管理费收入.54万元，调减空间运营收入按五五分成后的收入.85万元；成本不含税费支出、财务费用和管理费佣金，包含固定资产折旧，和原未计入考核但实际已发生的利润和其他收入提成48.51万元。）
（二）营业收入情况。
XX物业年收入4,.40万元，较上年增长3.49%。物业服务收入2,.23万元，占总收入的60.94%；增值服务收入.39万元，占总收入的16.45%；停车场收入1,.78万元，占总收入的22.61%。XX物业营业收入对比情况如下表：
1、物业服务收入分析。
（1）物业费收缴率：ch管理处的物业费收缴率偏低。
年，强企业物业费平均收缴率为94.93%，其中住宅物业费收缴率91.38%；百强企业物业费平均收缴率为93.06%，其中住宅物业费收缴率91.63%。在管住宅面积占比较高（80%以上）且有披露相关信息的上市物业服务企业平均收缴率是：碧桂园95.20%，滨江服务96.80%，建发物业95.30%，银城生活服务91.10%。
XX物业的平均收缴率为96.94%，高于强和百强企业住宅物业费的平均收缴率，且高于上市公司的平均收缴率。XX物业六个管理处的收缴率在91.69%-99.74%之间。其中，ch管理处为91.69%，明显低于其他管理处。
XX物业各管理处物业费收缴率及物业费平均水平对比如下表：
（2）物业费单价：ch管理处的物业费单价偏低。
年，强企业物业费平均单价为3.09元/（平方米·月），其中住宅物业费单价为2.11元/（平方米·月）；百强企业物业费平均单价为3.86元/（平方米·月），其中住宅物业费单价为2.09元/（平方米·月）。根据中信证券《数据仓库系列-中国物业管理行业定价洞察》（.2.10），其跟踪的深圳个小区中，有服务物业信息的小区4,个，物业费平均数为2.9元/（平方米·月），中位数为2.6元/（平方米·月）。其中，年至年入住的小区中，物业费在2元以下小区占比20.1%，物业费在2.5元以上的小区占比67.7%，且以单价2.5元-3元/（平方米·月）的小区居多，占年至年入住的小区30%。详细情况见下表：
年，XX物业的物业费平均单价为2.71元/（平方米·月），其中：CH管理处物业费平均单价为2.04元/（平方米·月），明显低于其他管理处，低于深圳小区物业费单价中位数2.6元/（平方米·月），且低于深圳市同期（年-年）入住的约79%的小区。
（3）管理建议。
XX物业改善和提升CH管理处的现场管理品质，提升业主满意度，进而提高物业费收缴率，提高物业费单价。如CH管理处物业费单价能达到深圳物业费中位数水平2.6元/（平方米·月），则每年物业费收入增加万元。
2、增值服务收入
年，强企业增值服务收入占营业收入的比率为21.92%，百强企业的同口径数据为23.97%。
从增值服务的具体细项来看，年，百强企业更加注重对业主的线下服务,重点发力居家类增值服务。家政服务与家居服务收入大幅增长，占业主增值服务总收入比重分别为11.58%、10.48%，较上年提升了3.57个百分点、6.67个百分点。百强企业业主增值服务收入占比情况明细见下图：
年，XX物业增值服务收入占营业收入的比率为39.06%，比百强企业的23.97%，高15.09个百分比。XX物业开展的增值服务中，空间运营收入占增值服务收入的62.56%，是XX物业最主要的增值服务业务，其次有案场服务和集团商铺代管服务，分别占增值服务收入的17.05%和16.00%。与百强企业相比，XX物业开展的增值服务业务类型比较单一。在百强企业，业主增值服务中的房屋经纪、电商服务和家政服务，以及非业主增值服务中的工程服务和顾问咨询服务属于占收入比重较高的主要增值服务项目，但XX物业尚未开展以上服务项目。XX物业与百强企业增值服务收入明细对比如下：
针对以上问题，管理建议如下：
第一，XX物业应尝试开展更多类型的业主增值服务。目前，XX物业的管理费收缴率良好，停车场饱和运营，要再提高管理费收入和停车场收入存在一定的难度。XX物业可以尝试开展房屋经纪、家政和家居服务，因为这些业务可以在线下开展，没有规模效应，符合XX物业的实际情况。这些业务可能在近期较快成为XX物业的收入增长点。
第二，金XX集团可尝试与XX物业合作工程设计咨询服务。一方面可以使设计的房屋更具有实用性，节约后期的物业管理成本;另一方面也有利于集团土地增值税等税费的税务筹划，降低金XX集团综合税费开支。
（三）营业成本情况。
1、人工成本。
（1）人工成本占营业收入的比率：比率略微偏高。
年，强企业人工成本占营业收入的比率为44.86%，百强企业的比率为44.90%。且百强企业中，有60.50%的项目对清洁卫生实行业务外包，43.49%的项目对绿化实行业务外包，24.92%的项目对秩序维护实行业务外包。如按XX物业的实际外包情况进行调整（即，清洁卫生和绿化实行业务外包，秩序维护不实行外包），则百强企业人工成本占营业收入的比率为42.69%。
年，XX物业实际支出人工成本2,.43万元，占营业收入的47.46%。比百强企业的42.69%，高4.77个高分点。如按百强企业的占比标准计算（CH管理处的管理费按2.6元/（平方米·月）计算，含LA、XS的空置管理费，下同），XX物业的费用开支应为1,.90万元，实际超支金额.53万元，超支比例11.18%。人工成本支出与行业情况相比偏高。具体情况见下表：
注：1、营业收入为年考核收入4.40万元，加上XS、LA的空置管理费.54万元，加CH管理处管理费涨价后可多收取的管理费收入.45万元，减空间运营收入按五五分成后调整的收入.85万元。
2、人工成本包含工资薪金、福利费、职工教育经费、劳动保险/公积金、伙食费，不含福利费中中秋及春节的业务招待费用68.25万元，不含本部人工成本，包含已实际发但未纳入考核的其他收入和利润提成（按权责发生制）45.51万元。
（2）人均在管面积：严重低于百强和强企业。
年，强企业人均在管面积为5,平方米/人，百强企业人均在管面积为6,平方米/人。部分上市企业的人均在管面积情况如下表：
年，XX物业编制人数为人，为使XX物业的人均在管面积与强及企业具有可比性，按百强企业对清洁卫生、绿化及秩序维护的外包比例，来调整XX物业的编制人数，XX物业调整后的编制人数为人（调整过程：编制人数+清洁人数.5*自有清洁人员比例(39.5%)+绿化人数36*自有绿化人员比例(56.51%)-安管人数*外包安管人员比例(24.92%)），调整后的人均在管面积为3,平方米/人，比强企业的人均在管面积5,平方米/人，少1,平方米/人。
如按强企业的人均在管面积标准5,平方米/人计算，则XX物业编制人数应为人（按百强企业对清洁卫生、绿化及秩序维护的外包比例）。如按目前XX物业的实际外包情况（即，清洁卫生和绿化实行业务外包，秩序维护不实行外包），调整后的编制人数为人（调整过程：人-清洁人数*自有清洁人员比例39.5%-绿化人数32*自有绿化人员比例56.51%+安管人数*外包安管人员比例24.92%），比编制人数人，少94人；比年3月底的实际在岗人数人（不含前介部8人），少60人。XX物业编制人数及实际在岗人数均严重超过行业水平。
（3）薪资水平：XX物业部分员工薪酬水平偏低，薪酬结构有待改善。
根据本次走访的部分先进物业公司的结果（详见附件），XX物业维修工的平均年税前收入约66,元，高于XHZS物业的61,元，与RC物业的66,基本持平，但低于ZZ物业的72,元和HRY物业的60,-75,元；XX物业管家的平均年税前收入约69,元，高于XHZS物业的52,元和RC物业的66元，但低于ZZ物业的72,元和HRY物业的60,-75,元。XX物业的维修工和管家的薪酬在行业中属于中等偏下的水平。
目前，XX物业无工龄工资，维修岗的月度绩效发放比例一般为90%-%，差异金额为50-80元，月度绩效的差异未明显体现员工的工作能力差异，不利于员工稳定和留住工作能力强的员工，薪酬结构有待改善。
（4）管理建议。
第一，建议XX物业尝试改变管理模式，适当运用数字化、智能化手段，提升员工工作效率，最终达到精简人员，节约人工成本的目的。
第二，建议XX物业进行行业内各岗位的工资的水平调查，调整工资水平与行业接轨，保证相关岗位员工的胜任能力。
第三，建议XX物业调整薪资结构，保证员工的稳定性，并能留住大部分工作能力较强的员工。如增加工龄工资，加大相同岗位不同员工之间月度绩效的差距。
2、清洁卫生费。
（1）相关费用占营业收入的比率：清洁卫生费超支严重。
百强企业清洁卫生费占营业收入的比率为5.68%。且百强企业中，有60.50%的项目对清洁卫生实行业务外包。因此，如百强企业对清洁卫生全部实行外包，则费用占营业收入的比率分别为9.39%（5.68%/60.50%）。
年，XX物业清洁卫生项目全部实行业务外包，费用支出.68万元，占营业收入的比例为15.70%，比百强企业的9.39%高6.31个百分点。如按百强企业的占比标准算，XX物业的费用开支应为.93万元，实际超支金额.74万元，超支比例67.15%。该项费用超支非常严重。从具体管理处看，超支情况较严重的是XS管理处、LA管理处和CH管理处，超支金额分别为.34万元、76.79万元和79.32万元，超支比例分别为.22%、.63%和47.64%。具体情况见下表：
注：营业收入为年考核收入4.40万元，加上XS、LA的空置管理费.54万元，加CH管理处管理费涨价后可多收取的管理费收入.45万元，减空间运营收入按五五分成后调整的收入.85万元。
（2）行业调查情况。
根据本次走访的先进物业公司的标准，普通住宅按建筑面积每一万平米配备一名清洁人员，单价约为3元/人*月。如按此标准计算，XX物业需要约名清洁人员（考虑可能存在的特殊原因，在按标准计算的人的基础上，另增加13人），比XX物业年实际人数.5人，少56.5人。年支出少.68万元（不含税），人数超支比例40.36%。该项费用超支非常严重。
（3）管理建议。
第一，XX物业应根据行业标准和项目实际情况，重新核实各项目的清洁人员编制，达到节约开支的目的。
第二，对于不同档次的项目，应建立不同的清洁服务标准和检查标准。我们发现，XS管理处清洁费人均单价为6元，明显高于XX物业其他管理处的元-元，物业公司回复，是因为配合XS管理处后期售楼，项目需要达到更高的服务水平。但查看合同发现，约定的服务标准和检查标准与XX物业其他项目相同。建议XX物业根据不同项目的档次，建立相应的服务标准和检查标准。
第三，建议调查清洁卫生费用长期超标准的原因，并引以为戒，避免以后再次出现类似的情况。
3、绿化费。
（1）相关费用占营业收入的比率：比例基本正常。
百强企业绿化费占营业收入的比率为1.57%。且百强企业中，有43.49%的项目对绿化实行业务外包。因此，如百强企业对绿化全部实行外包，则费用占营业收入的比率为3.60%（1.57%/43.49%）。
年，XX物业绿化项目全部实行业务外包，费用支出.17万元，占营业收入的比例为3.97%，比百强企业的3.60%高0.37个百分点。如按百强企业的占比标准算，XX物业的费用开支应为.13万元，实际超支金额17.04万元，超支比例10.20%。该项费用开支总体基本正常。从具体管理处看，超支情况较严重的是XS管理处，超支金额为32.19万元，超支比例为.95%。具体情况见下表：
（2）行业调查情况。
根据本次走访的先进物业公司的标准，普通住宅按绿化面积7-8平米配备一名清洁人员。如7平米/人计算，XX物业需要约29名清洁人员，比XX物业年实际人数36人，少7人，年支出少30.91万元（不含税，按XX物业绿化平均单价元计算），人数超支比例24.14%。由于年的实际人数已减少到32人，因此，目前该项费用开支总体基本正常。
（3）管理建议。
XX物业应核实XS管理处绿化费用是否合理。
三、其他经营管理建议
（一）品质服务管理。
XX物业应将工作重点逐步转移到改善与提升服务品质上。鉴于目前，XX物业预算能实现盈亏平衡，实现财务上的独立生存，XX物业应将工作重点转移到品质建设上。具体措施有：
1、建议XX物业建立维修、清洁、绿化、安保和管家服务的标准化流程，明确每个相关岗位的职责,确保岗位职责的具体明确，具有可操作性。并有配套的检查和考核规范。
2、重视信息化建设，尽量用科技化手段实现品质标准化的管理。XX物业应继续完善目前已经开发完成的内部管理软件思源APP、钉钉软件，提高软件的使用率。将标准化流程固定在系统中，保证标准化流程的执行不打折扣。同时，努力实现全部工单信息化，提高工作任务的响应速度，保证服务质量。
3、在绩效考核中，降低财务指标的分值占比，增加满意度调查结果的分值占比。目前考核中，财务指标占比70%，不考核满意度调查结果。建议将财务指标占比调低到50%以下，满意度调查结果占比增加到20%以上。建议自费聘请第三方进行满意度调查，也可使用物业协会、政府部门等的调查结果作为考核依据。
4、集团相关部门应定期、独立对物业公司标准化流程的执行情况进行检查，并将检查结果反映在绩效考核中。
（二）绩效考核管理。
1、建议XX物业对考核指标进行层层分解，最终将考核指标明确、具体得分配到基层员工。
目前，集团将考核指标下达给XX物业后，XX物业会将指标分解给各管理处。但是，考核指标并未分解给本部的职能部门，也未分解给各项目的基层员工。职能部门只是按部就班的工作，并不清楚如何努力才能更有效的达成考核目标；各项目负责人也不清楚如何带领团队共同努力完成考核目标。具体建议如下：
（1）建议XX物业将考核指标先分解给各职能部门，由各职能部门再分解到项目，职能部门是该项指标的负责人。如财务指标分解给财务部门，满意度调查指标分解给品质管理部门，离职率等指标分解给行政部门。各部门对相应指标的总体完成情况负责。
（2）建议各项目将指标继续分解给基层员工。如将管理费收入指标分解给每个管理员，将加班费用分解给安管等部门，满意度调查指标分解给清洁、绿化、安管、维修等部门负责人。保证基层员工对自己的指标任务清楚明确。
2、调整绩效考核指标。
根据本次走访的先进物业公司的情况，各公司均采用关键指标考核的方法对物业公司进行绩效考核。绩效考核指标均包含财务指标（30%-40%）、满意度指标（10%-40%）和安全管理（扣分项）等。财务指标一般考核总收入、收缴率、利润等几项关键指标。XX物业的财务指标考核，具体到每一项收入（管理费收入、停车场收入、其他收入等）和支出（人工成本、水电成本、公共设施维修、其他费用等）。
由于XX物业按明细项目制定年度预算，且审批流程规定，超预算的费用项目须经集团审批，建议改变财务指标考核方式，仅考核关键财务指标，如总收入、收缴率、利润等，不考核支出的具体细项。
附件：《XX物业管家和维修工薪资对比表》
[1]强企业的数据来源于：中物研协和上海易居房地产研究院中国房地产测评中心，《物业服务企业综合实力测评报告》，下同
[2]深圳市物业管理行业协会，《年度深圳市物业管理统计数据分析的报告》（