成本控制管理理论经历了一个漫长的过程，随着社会的进步，现在企业对成本控制管理的要求越来越高，研究越来越深入，使成本控制理论越来越完善，本文主要运用了两种成本控制管理理论，分别为全过程成本控制管理理论与精细化成本控制管理理论。
一、成本控制管理的理论
1.全过程成本控制管理理论
全过程成本控制理论是指在项目的事前、事中、事后各个阶段的成本控制，在项目的建设过程中，主要包含项目筹备、摘牌、交地、开工、四证、经营、设计、施工、交付验收、结算、销售共11个阶段。
其中策划和设计阶段尤为重要，需要根据不同项目的特点确定方案，一旦方案确定即确定了70%以上的造价，而招标阶段的成本控制在合约规划的基础上分项进行招标清单的编制，并进行供方的选择。
供方决定了项目的质量及工期，清单是后期合同的依据，施工阶段重视成本的动态管控，结算阶段是整个项目最终成果的体现，销售阶段注意营销的手段与方式，决定项目最终的利润。
项目全过程成本控制是一个周期长、相对复杂、综合管理的过程，需要有逻辑性严密的全过程成本管控操作指引，有标准的制度文件、完善的成本控制体系，需要各部门积极配合、共同努力，以目标成本为准则的全过程成本控制管理。
牢固树立全过程成本管控理念，提高项目成本测算的准确性，严格控制项目的设计成本，并随时跟踪项目成本变化，使我们的成本管控工作更进一步。全过程成本控制对项目的实施有着指导意义，促进了成本管控水平的提高。
2.精细化成本控制管理理论
精细化管理是现代管理的一种新的理念文化。著名经济学家吴敬琏先后两次深入浙江省宁波市考察民营企业后指出，“企业应该走‘精细化’发展的道路。”
万科集团董事长王石说，“精细化管理是未来十年的必经之路。”细节管理专家汪中求在《细节决定成败》一书中认为，精细化时代已经到来，细节决定成败。
精细化管理最早起源在经济发达国家，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。实行刚性的制度是精细化管理的核心，管理人的行为规范，明确具体责任分配，形成良好的企业文化。
“精”是经营管理的重点，“细”是重点的主要控制内容，精细化管理实际上是解决企业在经营过程中在关键节点及关键环节遇到的问题。精细化管理强调动作分解、责任分解，强调效率提升，把泰勒科学管理当成其理论来源。
强调全员参与、控制管理等，把戴明当成其理论先驱；强调持续改进、精准恰当与适时等，把精益管理工具当作精细管理工具等。所谓的精细化管理模式强调细节与流程，融合了科学管理、质量意识、精益管理的理念与方法，也融合了目标管理等相关理论和方法。
二、我国房地产企业的项目成本概述
任何现实存在的事物都是共性和个性的有机统一，共性寓于个性之中，没有离开个性的共性，也没有离开共性的个性。我国房地产企业项目成本控制管理既有共性的特点与趋势，也有各企业具体的问题和解决问题的办法，为了更好地深入研究具体企业的问题，首先必须了解行业共性的状况及变化趋势。
1.房地产项目的成本含义及构成
房地产企业开发项目所发生的成本是指从获取土地开始到前期策划、设计、施工直到项目竣工验收整个过程所发生的土地、配套、建安工程、工程管理、销售、财务等所有与项目开发有关的费用。
房地产项目成本是指作为成本核算主体的项目所在公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个项目所在公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时,每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目总成本。
房地产公司的开发成本一般包括土地获得价款、开发前期工程费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、景观环境工程费、配套设施费、开发间接费以及期间费用等。
2.房地产企业项目成本特点
房地产项目具有开发资金密集、周期长、开发环节多、风险高等特点，房地产企业项目成本主要具有以下特征：
（1）大额性
房地产企业本身属于资本密集型企业，尤其在前期策划、土地招拍、项目设计和规划等方面、中期的工程招投标和建设活动以及后期的配套建设等活动，对于资金都有着巨大需求。
对于房地产项目来说，通常都是以千万或亿元为单位计算，对于部分极好的高档住宅、别墅或是部分城市重大工程项目而言，成本更是高达上百亿，其成本是十分高的。除此之外，诸如房地产项目这样的重大工程，会牵涉到众多的利益团体，会对宏观经济造成一定的影响。
（2）差异性
不同房地产项目，其具体的用途、也有所差异，这也使得不同工程的具体结构以及房产内的配置等方面也是不同的。正因如此，每一项开发工作的具体步骤也有着不同的特征。房地产成本受到这一因素的影响，而各个地区及地段的差异也使得这一特征变得越发明显。
（3）动态性
由于房地产项目的开发周期较长，一个项目的开发时间至少需要两年，也就是说从开发决策开始到最后工程完成的时间，是十分漫长的，在此过程之中，各种不可控因素及变化会对房地产成本造成影响。
比如说设计方式的变化、材料价格的上涨或跌落、员工工资水平的变化、利率的改变以及相关政策的出台等等。这就意味着，在房地产开发和建设过程中，房地产成本并非固定的，而是一个动态变化的过程，只有在正式竣工之后，才能计算出完整的成本。
三、我国优秀房地产企业项目成本控制管理实践的特点
随着房地产企业的激烈竞争，企业发展两极分化严重，国内涌现出一批优秀的房地产企业，在项目成本管控方面积累了丰富的经验，形成了自己的特色，可以归纳为以下几个方面：
1.形成项目优势利于成本管控
目前我国很多世界排名靠前的优秀房地产企业都拥有了自己独特的项目优势，例如绿城优质高价是豪宅产品的代名词，中海是成本管控的利润王，恒大是品质的代表。这些企业的项目某方面的优势既是企业成本管控的结果也为进一步实行成本管控奠定了良好基础。
2.不断完善项目成本控制管理制度
房地产企业的项目成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身，诸多企业由于成本管理体系不够系统化和规范化，导致成本管理失控、失效。我国稍具规模的房地产企业都设有独立的成本控制部门,专门负责项目的预结算和工程招标。
然而很多中小企业都知道本公司制度方面不够完善，但是应该怎样结合日常成本工作着手完善制度无清晰的思路，而优秀的企业总结多年的工作经验及时完善制度修订，总结成本数据为今后成本管理工作指导方向。
3.注重项目全过程精细化成本管控
很多中小企业不注重过程的管控，结算时才发现超过目标成本，而优秀企业非常重视过程管控，例如：融创动态成本管控是以批准后的成本指标为目标，在项目实施过程中进行实时动态监控，以便制定出有效的成本控制方案。
绿地对动态成本管控进行实时监控，定期汇报，重视过程管控，当指标发生较大偏差时，按照不同的成本关键点召开不同的成本控制联合会议。
龙湖动态成本控制从合理授权、层层聚焦两大维度进行，兼具管控与灵活性，每月对动态成本进行分析发现问题；万科将成本控制前移，注重设计阶段的成本控制，在设计阶段不断进行设计方案的比较优化，成本部门在方案、施工图设计阶段就开始介入进行成本优化控制；碧桂园采用事前、事中、事后的精细化成本管控思路。
4.项目成本管控方法系统化
与中小企业相比，优秀企业在过往经验的基础上，都有完善的成本控制管理方法。例如：万科项目成本控制管理分为两个方面及造价管理和综合成本，使成本形成闭环管理。
龙湖集团的成本控制管理办法是由一条主线、两个关键、三个模板构成，决策机制则主要由PMO会议形成；中海地产是从施工企业转型而来，具有较强的施工管理能力，采用的全过程成本控制管理为主导，动态成本管理为重点，统一合约规划科目设置，以历史成本数据库为支撑的成本管理体系，目标成本责任到人。
结语
近年来，随着房地产宏观调控的不断深入，房地产行业利润越来越少，成本控制对房地产开发企业来说越来越重要，加强技术和方法创新将是未来我国房地产企业项目成本控制管理主要趋势。
面临现代市场需求的个性化和商业环境多样性要求，现代工程项目也变得越来越复杂，越来越不标准了，现在很多建设项目都可能是以前多种独立项目构成的综合体。
因此传统粗放、标准化的成本控制管理方法就越来越不适用这种非标或异常大型的综合项目了，“策划增值型”成本管理方法在传统方法基础上应运而生，以适应现代市场的复杂需求。
面对复杂且综合的大型项目，策划增值型成本管理，通过对标和复盘，找出各阶段成本控制管理的差距与问题，通过协同各职能部门，提出有针对性的管控措施，以跨界管控流程、精细化作业指导书形式，逐项落实管控措施，努力做到预先策划、防微杜渐。
策划增值型成本控制管理最重要的理念是快速对标和复盘、针对性管控、跨界协同。在执行过程中，可以借助先进的信息化管理工具，通过大数据云计算，实现建设项目全过程的成本数据信息化管理，具有数据可积累性、可共享性和可分析性。
同时具有过程可控制性和多用户可协作的特点，为“策划增值型”成本控制管理方法的落地提供强有力的支撑和保障。
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