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“搭一个扎实的底座，建一个中央厨房式的后台。”
撰文丨何己派
在竞争加剧的企业市场，一家深耕数十年的公司，怎么找到新的突破口？
沉下去，向下沉市场要机会，是新华三的答案。
个地级市，近0个县城，4万个乡镇以及66万个村庄，中国超10亿人口的根扎在下沉市场。这块广袤的市场，正在新老动能转换、传统产业转型升级中，拥抱数字化未来。
今年以来，紫光股份旗下新华三集团，业务加速向三四线及以下市场渗透，专门成立一级部门商业BG担纲下沉主力*，联手合作伙伴，开启矩阵式作战。
完善渠道体系，创新销售模式，构建差异化的产品和解决方案，这家ICT厂商以互联网思维打造全新商业模式，重构区域战斗能力。
“商业BG（事业群）成立以后，新华三改变很多。我们想和合作伙伴一起，对数字化转型中被忽略的中小客户实现无死角覆盖。”新华三集团副总裁、商业BG总裁王鑫说。
新华三集团副总裁、商业BG总裁王鑫
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小前端突围，强平台守阵
从烟台经济技术开发区的智慧城市，到浙江余东村的数字乡村，从湖北宜都市医共体，到广东清远市博爱学校，新华三商业BG的大多数客户，关乎国计民生。
这类客户，对所有厂商来说，都是块难啃的硬骨头——市场极其分散，一千个机构，就有一千种不同的需求和转型方案，同时整体数字化进程较慢，抬高了售前售后服务成本。
新华三祭出的武器是“网格化管理”。
在该模式下，新华三建立属地化资源分配和服务场景，搭建本地人才团队，每个“网格”配备一个小CEO，由此实现全国市场无缝覆盖。
客户无论在哪，都能快速找到新华三的销售、市场和服务人员。
一句话概括，让听见前线炮火的人来做决策。
同时，后方的平台为小前端提供源源不断的“炮弹”，分摊网格的成本，实现基础设施、人才和资源共享，避免网格化能力建设过程中，可能出现的各自为*现象。
用王鑫的话来说，“搭一个扎实的底座，建一个中央厨房式的后台。”
今年，新华三特别设立了网格拓展与数字化运营部门，承担优化渠道模式的战略任务，重视程度可见一斑。
小前端的建设，靠新华三自己单打独斗无法解决。比起行业市场，商业市场更强调渠道先行、全栈式解决方案，它需要集结合作伙伴的力量。
因此，“网格化覆盖”会以泛新华三团队的形式推进。新华三作为数字化生态链的链主，用互联网工具和手段形成组织合力，让每一个合作伙伴都能在网格里发挥自己的价值。
同时，新华三对合作伙伴赋能，从基础的培训、技术支持和服务，走到扩建生态的深水区。针对ICT行业人才供给不足的问题，公司在河南起建生态人才基地，通过产学研合作，培养数字化人才。
“伙伴优先”，是新华三贯彻多年的重点策略。反映在商业分销上，这取代了过去的粗放式管理，变得更精细，分销渠道可下沉到地市层级，从而更贴近客户。
疫情防控的背景下，这一动作具有新的战略意义。
“如同水库，风调雨顺的时候，你很难感知它的调节能力，遇上特殊时期，分销快速供货和蓄水池的功能就显现出来了。”王鑫表示，当供应链出现停工停产情况时，拿货难度加大，分销侧的库存，就能起到关键作用。
所有这些动作，指向的都是客户服务标准化，尽可能在服务能力上，贴近当地商业市场。
客户服务的两部分，交付和运维，前者相对简单，购买后安装交付，即算完成这一步，后者则是个考验成本和客户体验的大工程，新华三团队对此深有感受。
比如设备调试这块，许多客户都是非专业人士，很难判断是软件、系统还是硬件维度出了差错，如果找不到应用、系统的供应商，就会向主设备供应商新华三求助。
“对分散型的商业客户，服务和解决方案应该做到SaaS化。”王鑫说。
这意味着，客户服务是可以集约的，不必非得指定厂家来做。生态链主企业和链属企业团结成“链”，化繁为简，以一个窗口对接客户，最终，用户使用的数字化设备都是‘傻瓜式’的，且每个网格都有属地化、专业化的服务商。
这张共享共建的全国服务网，在可预见的未来，将成为现实。
去年，新华三整合生态资源，推出AIO一站式运维管理外包服务，实现了运维软件厂商、ICT设备供应商及IT服务商的三方协同。
王鑫透露，未来的AIO，会从客户所有需求出发，扩大到整个ICT领域的产品和解决方案运维服务。
2
大数据支撑，全面微创新
区域化布局，各大厂商的提法和路线不一样，新华三可能是“折腾”更早的一个。12年前，它就开始做区县覆盖。
王鑫直言，过去的下沉基本是长链式的，从总代到省代再层层往下打，一旦链条上的哪个环节断掉，比如省级经销商流失，渠道的传递即中断，集团与下沉市场之间缺乏稳定联系。
今年，新华三的打法有几个变化：
一是，网格化管理，力量集中到地市级。
二是，基于生态链的运作方式，末端的客户、渠道与中间的渠道及厂商能形成有效互动。
三是，背靠新华三“数字大脑”，渠道端的下沉有更可靠的数据分析依据。
这里面，数据积累和分析尤其重要。“过去做下沉市场，没有很好的数字化管理工具支撑，经历这么多年的发展，我们积累海量末端数据，通过体系化运作和大数据分析研判，能知道该下沉到什么度，把握最佳效益比。”新华三集团副总裁、首席品牌营销官杨玺说。
新华三集团副总裁、首席品牌营销官杨玺
一家发展模式成熟的组织，想摆脱路径依赖，并非易事，新华三也不例外。坚持创新，支撑这家信息通信技术领域领*企业走得更远。
“产品、模式、管理，都要有创新和突破。创新是把双刃剑，新华三提倡的是从微创新开始。”王鑫说。
网格模式的试点，早在3年前就启动。
年，王鑫提出以外部创业方式，开拓地市级市场。2年后，新华三在广东孵化阅动数字产业园，采用“合伙人制”，孵化地市级的合伙人公司，授以公司特许经营权。
在这一模式下，一个创业团队标配5人，包括3个销售、1个售前、1个售后，既背靠集团千行百业数字化转型经验和资源赋能，又保持了组织灵活性，增加了团队内驱力，激发群智。
效果可谓立竿见影。
目前，新华三在粤十余个城市采用合伙制模式。两三年来，这家公司在广东偏远地区的业绩一直保持快速增长，且基本能响应县级市场的服务需求。
“之所以大家现在还在谈下沉，就说明以往做得不够彻底，缘于管理不够精细。”王鑫提到，没有给到足够的利益，也就没有动力，另外，很多地方的下沉，是远程覆盖，效果欠佳，客户容易流失。
他表示，商业BG成立后，会适时开发适合市场的产品和解决方案，期望打造爆款，今年下沉的目标主要设定在地市层面。
“改变是个缓慢且有阻力的事情，看的是企业决心。”王鑫说。
题图来源：视觉中国
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